来自 Atlassian 的 CPO 的全球扩张经验
见证了公司从 275 多名员工主要位于澳大利亚发展到 2,000 多名员工，分布在世界各地的办事处。 “当我第一次加入时，”Diana 说，“除了铁杆开发人员——JIRA 用户之外，我们还比较陌生。但到我离开的时候，我们已经达到了 6 亿美元的运行率，并且进行了超过 60 亿美元的首次公开募股。” 虽然全球扩张是任何初创公司创始人都希望遇到的问题，但实际上执行这种增长并以保持文化完整的方式这样做似乎几乎是不可能的。对 Diana 而言，他在 Atlassian 的经历教会了他强大团队、跨国（和文化）一致性的重要性，以及如何在无与伦比的全球增长中保持专注。 位置，位置，位置。 加入 Atlassian 后，Diana 面临的最紧迫的挑战之一是确定如何构建复杂的基于位置的招聘策略。最初一切都始于悉尼市场他说那里有 Confluence 和 JIRA 产品，基础技术团队也在那里，而且——因为 Atlassian 的上市模式对企业来说是非典型的——没有传统的现场销售团队。” 但随着公司的扩张，他们在旧金山设立了办事处（主要负责上市、营销、客户接触，最终还负责大部分一般行政职能，包括人力资源、财务和法律）和阿姆斯特丹，后者负责公 西班牙电话号码表 司的欧洲总部。 那么 Jeff 和他的团队是如何决定接下来在哪里开设哪个办公室的呢？ 将某些功能集中在某些位置与确保团队效率有很大关系。“你需要仔细考虑哪些工作需要放在一起，”Diana 解释道。“通常情况下，产品团队会告诉你，如果他们可以让设计师、产品经理、工程师和营销人员集中在一个地方，他们就会更加协调一致并且能够更快地行动。
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虽然戴安娜相信这是真的但他承认挑战随着规模的扩大而增加。“当你有 500 或 1000 人开发产品时，很难在任何一个市场建立它。相反，你必须将哪些部分在哪个位置完成。” 将人员和职能与地点相匹配还与特定市场中容易找到的人有关。“悉尼非常适合大学毕业的年轻人才和早期工程师，”戴安娜说。“但是，当我们需要见过规模或管理大型团队的人时，我们无法在本地找到他们，因为那个市场不存在大规模软件。你需要发挥每个市场人员的优势和形象。” 除了去人才所在的地方外，戴安娜和他的团队还提前考虑了公司的前景。“知道即将上市，在美国留下足迹非常重要，”戴安娜说。“我们知道这是创始人想要上市的市场，所以尽早在董事会上留下足迹是有意义的。” 建立有效的远程关系 当您经营家足迹分散的公司时。
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